管理職の意識改革を進めるにはどうしたらよい？

松井佐祐里アナ（パーソナリティ）「まずは、企業プロフィールをご紹介致します。宮崎県の情報産業分野の中心的役割の担い手となるべく、1994年4月“地域ソフト法”に基づき、“政府出資特別法人”として情報処理推進機構・宮崎県・県内全市町村および、民間企業26社の出資により設立されました。IT人材の育成・雇用創出、中小企業のIT支援、ICTリテラシーの向上を目的に、さまざまなIT事業を創造しており、次なるステージへ向けて、新たな社会実装を目指している企業です」

L is B代表・横井太輔氏（パーソナリティ）「黒木さんが今、取り組んでるお仕事を教えてください」

宮崎県ソフトウェアセンター執行役員統括本部長・黒木祐市氏「今一番やってるものが管理者の育成です。約10名弱の管理者で業務推進を行っているんですが、パートナーさん200名を維持管理していくのは業務負荷が大きいです。そういった意味で、次の世代の管理者をどう育てていくかというところが一つ大きな仕事になっています」

松井「管理職の意識改革の中で大変な点はどんなところですか？」

黒木「時代なのかもしれませんけど、いい意味で“俺が俺が”みたいなことをしだす方が昭和の時代と比べると少なくなってるのかなと思います。俺が俺がと突っ走ってもらっても困るんですけど、ある程度のリーダーシップであったり、そういったところのマインド醸成が大変だと思ってます」

横井「管理職の意識改革が進みづらい理由ってどういったことだと考えてらっしゃいますか？」

黒木「必要以上に失敗を恐れてる感じがします。昔は、失敗したら上司が責任取るよみたいなノリもあったんですけど、失敗することに慣れてないのかなと思いますね」

横井「皆さん、受身というか新たな挑戦をあまりしないということですか？」

黒木「そうなのかもしれませんね。若いうちの失敗って本人が考えるほど大きなことではなく、それをどうにかしてくれるために上司がいると思います」

横井「失敗しても上司が責任取ってくれるというのは私も、若い頃いつも思ってました。世の中全体でなかなかそういうマインドセットにならないんのかもしれませんね」

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